すべての企業や組織にはワークフローがあります。個々の働き手でさえ、日々の業務には常に少なくとも一つのワークフローが関わっています。
ビジネスプロセスのワークフローが効率的に実行されれば、ビジネスも効率的になります。逆に、非効率なワークフローは、期限の遅れ、機会の損失、そして売上・利益、さらには評判の損失を招きます。
では、ワークフローとは何なのでしょうか。そして、なぜワークフローを文書化することが重要なのでしょうか。さらに重要なのは、どうすればビジネスプロセスのワークフローを最適化してできる限り効率的にできるのかということです。
本ガイドでは、以下の内容を解説します。
- ワークフローとは何か
- ワークフローのさまざまな種類
- なぜワークフローを文書化すべきか
- ワークフローを確実かつ正確に文書化する方法
- 確立したワークフローを分析する方法
- ワークフローをできる限り効率的にするために最適化する方法
その他にも多数！
ワークフローとは何か
ワークフローとは、簡単に言えば、流れる（flow）一連の作業（work）であり、その名前の由来もそこにあります。
より具体的には、ワークフローとは、特定の目的を達成するために順番に実行される一連のタスクやアクション（作業）です。
ビジネスにおいては、ワークフローは特定のビジネス目的を達成しなければなりません。端的に言えば、価値を生み出さなければなりません。
前述のとおり、すべてのビジネスには常に少なくとも一つのワークフローが存在し、ワークフローにはさまざまな形態や種類がありますが、ビジネスのワークフローには一般的に以下が含まれます。
- 生データを加工済みデータや別の形式へと処理すること。例えば、Excelシートを年次報告書へ変換すること。
- 原材料を完成品へと変換すること。例えば、iPhoneの製造。
- 情報をある人から別の人へ、あるいはある部門から別の部門へと移動させること。例えば、経費精算フォームを経理部門に送付すること。
ワークフローはあらゆる場所に存在しますが、時にはそれほど明白ではなく、特定しにくいこともあります。だからこそ、ビジネスの効率を改善したいのであれば、ワークフロー図（またはワークフローモデル）の形でワークフローを可視化し、文書化することが不可欠なのです。
ワークフローの簡単な歴史
ワークフローやワークフローの文書化という概念は決して新しいものではなく、実際ワークフローという考え方は1900年代初頭から存在していました。
ヘンリー・フォード（Fordの創業者）は、1913年にFordの自動車を製造するために初めての組立ラインを導入しました。組立ラインによって、Ford社は車両を一台ずつではなく部品ごとに組み立てられるようになり、より効率的かつコスト効率の高い生産が可能になりました。
組立ラインの発明と導入は、本質的にワークフローの創出を促しました。
同じ時期、科学的管理法の先駆者であるフレデリック・テイラーは、タスクの完了に要する時間を測定する時間動作研究の手法を導入しました。この研究で収集したデータを用いることで、非効率やボトルネックを特定し、これらの非効率を排除する方法を見つけられるという考えです。
ガントチャート（今日でも広く使われています）の考案者であるヘンリー・ガントも、ワークフローの研究に貢献しています。ガントチャートは当初、製造プロセスの視覚的なタイムラインやスケジュールを正確に作成し、監督者やマネージャーがマイルストーンに対するタスクの進捗を追跡できるように開発されました。
ワークフロー理論のこのような初期の段階からわかるように、ビジネスプロセスのワークフローの主な考え方は、本質的に次のとおりです。
- ワークフローを特定する
- ワークフローを正確に可視化し、文書化する
- タスクの完了に要する時間を分析して非効率やボトルネックを特定する
- 非効率を排除してワークフローを改善する
元々のワークフローの概念は製造業の文脈で、特に無駄を削減し実行を標準化することで製造をいかに効率化するかという観点から発展しました。しかし今日では、ワークフローの概念はさまざまな業界で採用されています。
ビジネスワークフローの3つの主な種類
「ワークフロー」または「ビジネスワークフロー」という用語は、「ビジネスプロセスのワークフロー」や単に「プロセス」と可換的に使われることが多いです。
しかし、ワークフローとプロセスは密接に関連しているものの、同じものではないことを理解することが重要です。
実際、「プロセス」は3つの異なるワークフローのタイプのうちの1つにすぎず、その違いを理解するために、ここではこれら3つの異なるビジネスワークフローのタイプについて学びます。
- プロセスワークフロー：
ワークフローが繰り返し可能で、タスク（およびタスクを実行する順序）が予測可能である場合、そのビジネスワークフローをプロセスと呼びます。
プロセスワークフローでは、以下を明確に定義できます。
- どのタスクを完了させる必要があるか
- タスクの期限
- 各タスクの処理に誰（どのチーム）が責任を負うか
同じ入力を何度与えても同じ出力を生み出す（少なくとも最小限の差異で）ならば、そのワークフローは繰り返し可能だと言えます。
例えば、組立ラインで自動車を製造することは、自動車製造ビジネスにおけるプロセスです。車両を組み立てるのに必要なタスクやステップは予測可能であり、正確なステップに従えば、ワークフローは常にまったく同じ車両を生み出します。 - プロジェクトワークフロー：
プロジェクトワークフローは繰り返し不可能ですが、プロジェクトを完了するのに必要なタスクは予測可能です。どのタスクを実行する必要があるか、いつ実行すべきか（タイムライン）、そして各タスクの処理に誰が責任を負うかを定義できます。
しかし、プロジェクトワークフローでは同じ入力であっても毎回同じ出力が保証されるわけではありません。
同じ車両製造ビジネスの例で言えば、新しい車種をデザインすることはプロジェクトワークフローです。新しい車両を開発するのに必要なステップは予測可能かもしれませんが、プロジェクトの出力はプロジェクトごとに異なります。
ただし、プロジェクトは厳密には繰り返し可能ではないものの、ワークフロー情報の一部または全体を新しいプロジェクトで再利用できる場合があります。 - ケースワークフロー：
ケースワークフローは繰り返し不可能であり、かつ予測不可能でもあります。
ケースは、探偵が「事件」を解決するときのように、特定の解決策を必要とする問題と考えることができます。
ケースワークフローでは、必要なステップやタスクは予測できません。より多くの情報を得て初めて、タスクが明らかになります。
再び同じ自動車製造ビジネスの例で言えば、自動車製品の問題を修理することはケースです。問題を修理するのに必要な正確なステップは不明瞭であり、ケースが異なれば別の解決策が必要になります（繰り返し不可能）。
ワークフロー、そして後にワークフローの文書化について議論する際、多くの場合、私たちはプロセスに焦点を当てます。ただし、ビジネスプロセスをモデル化し最適化する原則の一部は、プロジェクトワークフローやケースワークフローにも適用できます。
なぜワークフローを文書化するのか
ワークフローはビジネスのあらゆる場所に存在しますが、ビジネスや組織は異なる性格や見解を持つ多くの人々から成り立っています。
その結果、各ステークホルダーやチームメンバーは、ビジネスプロセスのワークフローを異なった方法で解釈するかもしれません。それぞれが、タスクの実行方法、さらにはプロセス全体の実行方法について異なる考えを持つ可能性があります。こうした解釈の違いはしばしば混乱や対立を招き、最終的には非効率を引き起こします。
ここに、標準化されたワークフローを文書化することの重要性があり、チームや組織全体が毎回一貫してワークフローを実行できるようになります。
ワークフローを文書化するには、まずワークフロー図の形でワークフローを可視化する必要があります。
ワークフローを可視化するにはさまざまな手法や方法を使えますが、最も一般的で、おそらく最も簡単な方法は、基本的なANSIフローチャートを使うことです。
以下は、基本的なフローチャートで可視化したシンプルなドキュメント管理ワークフローの例です。
ご覧のとおり、これらのワークフローをワークフロー図で文書化・可視化・構造化することで、以下を理解できます。
- ワークフローを完遂するのに必要な正確なタスク
- 各タスクの責任者は誰か
- 各タスクの完了に必要な時間
ワークフローのこれら3つの要素を理解することで、ワークフローの実行がすでに最適かつ効率的であるかどうかを分析し、改善できます。
ワークフローを文書化するメリット
ご覧のとおり、ワークフローの可視化と文書化には2つの主な機能があります。
- 一貫性のための標準化：
- 適切に文書化・可視化されたワークフロー図があれば、ワークフローを正しく実行する方法について標準化されたロードマップが得られます。
これにより、異なるステークホルダーやチームメンバーにワークフローに対する同じビジョンを与え、対立や混乱を排除できます。ワークフローを実行する際により効果的なコラボレーションを促すために、全員が共通の認識を持てるようにできます。
標準化され適切に文書化されたワークフローは、新規採用者のオンボーディングも容易にします。新しい従業員はワークフローの文書を参照し、ワークフローの実行方法を理解できます。 - 効率のためのインサイト：
- 文書化されたワークフロー図があれば、ワークフロー全体を最初から最後まで俯瞰できます。
- ワークフローのあらゆる側面をより明確に理解することで、非効率、ボトルネック、重複についてワークフローを分析できます。
- 適切に文書化されたワークフローマップは、ワークフローをどのように最適化すべきかについてより多くのインサイトを得ることを可能にし、ワークフローの効率と組織全般の効率を改善します。
- この2つの機能は、さらに以下のメリットをもたらします。
- ワークフロー全体の明確な概要を提供することで、意思決定が改善されます。マネージャーはよりデータに基づいた、一貫性のある論理的な意思決定ができます。
- ワークフローからボトルネックや重複を排除し、より効率的なワークフローを実現します。
- ワークフロー実行でより少ないリソースで同じ結果を達成でき、長期的により多くの金、時間、リソースを節約できます。
- 一貫した顧客体験。顧客は毎回高品質なサービス・製品を得られます。
- ワークフローの各タスクやステップをより良く理解でき、それぞれを最適化できます。
- ワークフロー同士、およびワークフローとテクノロジー間の連携が改善されます。
- ワークフローから重複するタスクを置き換え、自動化、あるいは排除することを可能にし、従業員が貴重な時間を、組織の目標達成により貢献する重要なタスクに使えるようになります。
ワークフローを文書化するさまざまな方法
前述のとおり、ワークフローを可視化・文書化するにはさまざまな方法があります。
各ワークフローは固有のものであり、特定のワークフローを他の方法よりもうまく可視化できる方法もあります。各ワークフローマッピング手法には異なる重点や焦点があるため、特定の手法はワークフローの特定の側面を他の手法よりもよく理解できます。
以下は、最も一般的な5つのワークフローマッピング手法です。
- フローチャート：
多くの人がすでにフローチャートの手法になじみがあるでしょう。これは、異なる図形、記号、コネクターを用いてプロセスの「流れ」を可視化する視覚的な方法です。
フローチャートは、ワークフローのタスク、入力、出力の順序、下すべき意思決定、ワークフローに関わる人、各タスクにかかる時間を効果的に可視化します。 - UMLアクティビティ図
- UML（Unified Modeling Language）アクティビティ図は、多くの点でワークフロー手法と類似しています。ただし、各タスクのアクター、役割、成果物、クラス、アクションを可視化することで、オブジェクト指向のワークフローマッピングを重視します。
- UMLは、ワークフロー内の異なるアクターの活動をより良く理解することを可能にします。したがって、さまざまなチーム・部門間のプロセスの流れを理解し、特定のアクションやイベントを引き起こす条件を特定するのに非常に有用です。
- スイムレーン図
ワークフローをマッピングするもう一つの人気の手法はスイムレーン手法で、標準的なフローチャートに似ています。主な違いは、競泳プールを思わせるような、図内の図形・記号を区切る垂直線です（だから「スイムレーン（泳レーン）」と呼ばれます）。
これらの垂直線によって、ワークフローのさまざまなタスク・ステップに関わる異なるチームや部門を区別できます。したがって、この手法の重点はチーム間の相互作用にあり、各部門の効率を評価するのに特に有用です。 - BPMN図
この手法はBusiness Process Modelling Notation（ビジネスプロセスモデリング表記）の略で、フローチャートとは異なる記号を使い、各タスクの流れや技術的詳細（すなわち意思決定に必要なリソースなど）よりも情報の正確さを重視します。 - SIPOC図
Suppliers（供給者）‐Inputs（入力）‐Processes（プロセス）‐Outputs（出力）‐Customers（顧客）の略です。5つのレーン（供給者、入力、プロセス、出力、顧客のそれぞれ）を持つ高度なスイムレーン図と考えることができます。
SIPOCは、（タスクの順序ではなく）ワークフローのさまざまな側面を分析してその重要度を理解することに焦点を当てます。また、情報の移動（誰が情報を作成し受け取るか）を分析するのにも役立ちます。
ワークフローを文書化する方法：ステップバイステップガイド
ワークフローを文書化する実際のプロセスは、ワークフロー自体、ワークフローを文書化・分析する目的、その他の要因によって異なります。また、上述のとおり、使える方法はさまざまです。
ただし、以下のステップバイステップガイドを使って、ANSIフローチャートでワークフローの文書化を始めることができます。
ステップ1：文書化するワークフローを選ぶ
最終的にはすべてのワークフローをマップし文書化したいところですが、正確さを確保するために時間とリソースを集中できるよう、まずは一つから始めるべきです。
ビジネスにワークフローが一つしかない場合、このステップはかなり単純なはずです。しかし、ほとんどの企業には複数のワークフローがあるため、優先するワークフローを選ぶことは難しい場合があります。
一般的には、どのワークフローを優先するかを決めるのに、3つの主なアプローチのうち一つ（または複数）を使えます。
- 戦略的アプローチ：主要なビジネスプロセスや、組織の売上に最も貢献するワークフローを選ぶ
- リアクティブなアプローチ：特定可能で明白な問題を抱えたワークフロー（例えば非効率なもの）を選び、この「漏れ」をできるだけ早く修正する
- 顧客中心のアプローチ： ユーザー体験や顧客満足度に直接影響するワークフロー（例えば、最適化すれば顧客の待ち時間を短縮できるワークフロー）を選ぶ
ステップ2：目的を決める
ワークフローを文書化する目的を検討しましょう。唯一の目的が適切に文書化されたワークフローを持つことであれば、ワークフローの文書にあまり多くの詳細を含める必要はないかもしれません。
一方、図の目的が効率を改善するためにワークフローを分析・最適化することであれば、各タスクをより深く正確に文書化する必要があります。
目的に基づいて、誰がワークフローの文書にアクセスできるかも決められます。最適化目的であれば、あまり多くの人に入手可能にする必要はないかもしれません。
何らかの理由で文書を外部当事者に公開する必要がある場合は、機密の企業情報を文書に含めないよう注意しましょう。
ステップ3：データ収集
ワークフローと、そのワークフローを文書化する目的を決めたら、次のステップはワークフローについてできる限り多くの情報を収集することです。
ワークフローを正確にマップできるよう、定量データと定性データの両方を収集すべきです。
定量データ（ハードデータ）は量で測定できるデータであり、観察やレポートの分析を通じて収集します。
例えば、自動車の組立ワークフローを文書化するとしましょう。収集できる定量データには以下が含まれます。
- 任意の時点で組み立てられた車の台数
- 任意の時点での問題の件数
- 任意の時点での承認された車と却下された車の比率
一方、定性データまたはソフトデータは量で測定できないデータです。例えば以下のとおりです。
- ワークフローの開始・終了トリガー
- ビジネスプロセスの各ステップにどのようなタスクが関わるか
- 特定のタスクの担当者は誰か
- プロセスのタイムライン
- 実行経路の考えられるバリエーション（上述のとおり）
定性情報を収集するには、ワークフローに関わるステークホルダーにインタビューするのが最善のアプローチです。必要なだけ多くの質問をし、次のワークフロー文書の草案作成のステップで活用しましょう。
ステップ4：ワークフロー文書の草案作成
ワークフローについて十分な情報を収集できたので、ワークフローマップの草案の作成を始められます。ワークフロービルダーやワークフロー管理ソフトウェアを備えたApprooveのようなワークフロー自動化ソフトウェアは、ワークフロー図の可視化を支援し、文書化のプロセスにも役立ちます。
草案の作成にANSIフローチャート手法を使うので、まずはさまざまな記号や図形から始め、矢印・コネクターは無視することをお勧めします。図形の配置と順序に確信が持てたら、矢印を入れていきましょう。
ステップ5：ワークフロー文書のレビュー
次のステップは、再びステークホルダーを巻き込んで草案をレビューすることです。
現状のワークフロー（文書はワークフローが現在どのように実行されているかを表すべきであり、ワークフローがどうあってほしいかを表すものではありません）を文書化しているので、以下を考慮しながら、ワークフローがすでにできる限り正確かどうかについてステークホルダーからフィードバックを得ましょう。
- ワークフロー全体の目的と目標
- どのアクションがプロセスの開始をトリガーし、何がプロセスの終了を示すか
- プロセスの各ステップに関わるタスク
- 各タスクの完了の責任者は誰か
- このワークフローからの潜在的なバリエーション
- 意思決定のポイントについて、意思決定を行うのにどのような情報が必要か
ステップ6：ワークフローの分析と最適化
目的がワークフローの文書化のみであれば、おめでとうございます。作業はステップ5で完了し、このステップはスキップできます。
しかし、ワークフロー文書の完成版が手に入ったので、ワークフロー分析を実施して改善計画を作成できます。
上記で収集した定性・定量データを考慮しながらワークフローを客観的に分析し、ボトルネックや非効率を特定しましょう。これらの非効率を削減または排除する改善計画を作成し、文書を更新しながらこれらの変更を実装しましょう。
変更が実装されたら、再びステークホルダーを巻き込んで、実装した変更がポジティブな効果を生み出しているかどうかを確認すべきです。ステークホルダーからフィードバックを得ることは、文書化されたワークフローの正確さを確保するのにも役立ちます。
まとめ
ワークフローの正確な文書化は、ビジネスプロセスの正確な表現をビジネスにもたらし、一貫性を確保するための標準化されたロードマップをすべてのステークホルダーに提供します。
適切に文書化されたワークフロー図はまた、ボトルネックや非効率を特定し、これらの問題を改善する方法を見いだすことで改善計画を策定するワークフロー分析を可能にします。
